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- 神华宁煤集团——借力重组做大做强
- 录入时间: 2012/9/19
- 10年间，我国相继组建了一批区域性大型煤炭企业集团，形成了煤电、煤化等上下游产业一体化发展格局。年轻的神华宁煤集团不断为西北能源“金三角”增添活力，成为宁东能源化工基地开发建设的主力军。
2002年12月，宁夏煤炭企业实行第一次重组，整合成立了宁夏煤业集团有限公司；2006年，宁夏煤业集团再次战略重组，与国内最大煤炭企业之一—神华集团合资合作，组建了神华宁夏煤业集团有限责任公司，企业步入跨越发展的快车道。
10年来，宁煤集团对标世界一流企业，创下一连串骄人业绩：企业原煤产量、营业收入和利润分别从2002年的1574万吨、30亿元和1461万元，增至2011年底的7102万吨、270亿元和60亿元。神华宁煤集团董事长王俭感慨万千：“高增速、翻番发展，都是坚持科学发展、变革创新的结果。尽管神华宁煤集团已跨入中国企业500强，但距离建设世界一流企业的奋斗目标仍任重道远。”
创新管理模式
老煤炭企业经历了管理模式改革的洗礼，逐步建立起适应现代企业发展要求的体制机制，为企业发展壮大夯实基础
“向国际化一流企业目标发展，管控模式必须是立体的、多元的。”神华宁煤集团党委书记陆维平告诉记者，自2009年开始，集团公司逐步摸索出一套“123”创先争优管控模式。其中“1”为融入一个目标，即加快建成国家级煤电路化特大型综合能源基地，精心打造世界煤化工“硅谷”；“2”为紧抓过程监控和长效机制两个关键；“3”为安全生产、管理创新、和谐稳定三条战线。
“两次重组改变了企业的发展方向，增强了造血功能，集团能够进入良性运行，靠的是在机制创新上做文章，向管理要效益。”神华宁煤集团总经理严永胜说。
在传统机制下运行了几十年的老煤炭企业走上了改革之路。改革管理机制，机关部门由23个减少到16个，所属二级基层单位由110个减少到46个，实现了由职务管理向岗位管理的转变；调整经营格局，组建了物资、销售、煤化工、能源工程等12个专业化公司，形成了大销售、大物资、大煤化工等专业化、集约化经营管理新格局；理顺质量管理体系，建立长效机制，逐渐形成精准安全管理、精益生产管理、精品质量管理、精细经营管理、精确考核管理的精细化模式；强力推进信息化建设，ERP项目一期财务、物资、人力资源三个系统上线运行；强力推进人才强企战略，大力实施“十百千”人才工程，开展了“金银铜”牌技术员工评选和“公开竞聘”、“公推直选”活动，建立了适应公司发展和当前市场水平的薪酬体系，形成了完善的激励和约束机制。
